Exemplos de Implantação
Meta atingida de 217% na redução de custo por conta da nossa proposta de melhoria
【Before】
Por um pedido da empresa “B”, uma fabricante de componentes eletrônicos, foi solicitado a nós uma melhora no procedimento de trabalho nos setores de seleção e embalagem. Desde a transferência do setor de produção para o local atual, eram realizadas várias operações e serviços desnecessários durante a execução do trabalho. Além disso, o setor de trabalho era muito apertado.
Com uma avaliação mais detalhada, notamos que a forma em que o serviço era executado variava conforme cada trabalhador. A dificuldade do funcionário localizar os produtos de embalagem, e a longa distância de locomoção, entre outros pontos, foram alguns dos apontados no setor avaliado, como um todo, ineficiente.
【After】
Conduzimos uma equipe de melhorias até o local para analisar o procedimento atual, elaborando assim, um padrão de serviços de acordo com os os processos de trabalho já existentes. O objetivo era uma padronização de formas de realização do trabalho e processos, e não em avaliações e/ ou decisões individuais. Desenvolvemos também, um programa educacional de treinamento, um livro de Perguntas e Respostas(Q&A), e também vídeos-manuais, fazendo com que novos funcionários possam aprender melhor e de forma igual todo o processo do trabalho. Além disso, alteramos o layout do local para reduzir o tempo de locomoção, eliminamos a parte impressa com digitalização no computador, e disposição dos locais de colocação de produtos.
Como resultado dessa melhoria de produtividade, chegamos ao valor de 351.400 ienes de economia por mês, alcançando a incrível meta de 217% em redução de custos.
| Resultado da Melhoria |
Antes da Implantação das Medidas |
Após Implantação das Medidas |
Resultado |
| Produtividade por Área |
15,692,000(pç/㎡) |
2,446,000(pç/㎡) |
64%UP! |
| Redução de Custos |
36.4(min/lote) |
8.4(min/lote) |
Valor acumulado 351,400 (ienes/mês)
Meta alcançada em 217%! |
Aumento de 26% na produtividade com as atividades TPS
【Before】
Uma fabricante de automóveis, empresa “A”, solicitou uma melhoria no tempo de produção de seu volume de 52 unidades/h para 60 unidades/h, uma vez que, antes da nossa empresa ser a responsável pela mão de obra, a produtividade da fabricante nunca havia detectado uma melhoria.
Após assumirmos o setor, o ciclo de tempo, ou “Cycle Time” era o mesmo. Mas quando o cliente determinou que a linha de produção seria um modelo na aplicação do TPS, encaramos como uma oportunidade real em implantar e melhorar as nossas atividades de melhoria.
【After】
Nosso time de melhorias da empresa determinou as regras de inspeção de equipamentos e sobre os critérios para substituição de peças, resolvendo gradualmente os problemas de eventuais paradas e atrasos na produção por conta de maquinários. Conseguimos também, reduzir uma pessoa no processo, devido a uma melhora no nível de competência de cada trabalhador por meio da elaboração de um Mapa de Habilidades. Em outras palavras, os funcionários mais eficientes foram colocados para trabalharem em linhas rápidas de produção e os mais lentos, no processo final de embalagem.
Como resultado, em apenas um mês atingimos um volume de produção de +8 unidades por hora, ocasionando uma melhora de 26% na produtividade, e operando com um trabalhador a menos.
| Resultado da Melhoria |
Resultado do Ano Fiscal de 2002 |
Resultado do Ano Fiscal de 2003(Dias 26 e 27 de Setembro) |
Resultado |
| Produtividade por Hora |
52 un./H |
60 un./H |
8 unidades a mais |
| Funcionários |
12 pessoas |
11 pessoas |
-1 pessoa
(8.3% de redução de custo) |
Produtividade
por pessoa |
4.33 un./H/pessoa |
5.45 un./H/pessoa |
+1.12 un./H/pessoa |
Tempo Acumulado Reduzido
desde Julho |
0 H/mês |
1064 H/mês |
1064 H/mês |
| Índice de Produtividade |
100% |
126% |
＋26% |
Eliminação de erros causados por desatenção via análise e melhorias pelas Atividades de Controle de Qualidade (QC)
【Before】
Na empresa “D”, uma fabricante de componentes eletrônicos, todas as vezes em que o número de funcionários aumentavam ou haviam a troca dos mesmos, ocorriam uma queda na qualidade do produto. Ao examinarmos o local de trabalho, percebemos que haviam diferenças visíveis entre o modo de trabalho de cada funcionário, resultando na oscilação da execução do serviço.
Não havia também nenhum tipo de prevenção para que este tipo de problema fosse evitado, mesmo onde o próprio supervisor pudesse indentificá-lo, por não ter tempo livre para fazer o atendimento. Avaliando mais à fundo o problema, constatamos que os problemas da qualidade eram resultado de erros de verificação, produção e treinamento dos funcionários.
【After】
Reunimos os membros do departamento de produção e os supervisores da fábrica para iniciar as Atividades de Controle de Qualidade (QC), com a responsabilidade perante ao cliente do conceito ZERO em aceitação de erros. Realizamos uma averiguação para detectar as causas do problema, avaliamos e definimos a ordem das medidas de execução via matrix de prioridades.
Procuramos também conscientizar os funcionários sobre a qualidade, revisar todo o método de trabalho e o ambiente. Desta forma, pudemos visualizar e entender os erros, compartilhando as informações e criando novas regras para padronizar todo o processo de trabalho.
Como resultado, a média de 8,4 ocorrências de erros por mês, chegou a ZERO. Para manter este resultado, procuramos dar continuidade nas Atividades de Melhorias no Controle de Qualidade (QC), criando sempre, novos mecanismos para ajudar na sua manutenção.
Melhora na taxa de retenção de funcionários via implementação de Sistema de Treinamento
【Before】
A empresa solicitou também uma medida eficaz para que não ocorressem mais casos de funcionários que se desligaram após alguns meses depois da admissão, após dificuldades passadas tanto para a contratação quanto para o treinamento dado por veteranos.
Observando com mais atenção, o know-how do funcionário dependia de cada supervisor, além também de não haver no local de trabalho manuais de instrução, sendo a razão pela desmotivação dos funcionários, que além disso, tinha uma comunicação dentro do local de trabalho bem escassa.
【After】
A nossa equipe de melhoria implantou um sistema de treinamento dividido em duas partes, de fácil compreensão até mesmo para os recém-contratados, com aprendizado em um curto período de tempo. Juntamente à revisão do programa de treinamento dos novatos, realizamos também a seleção dos responsáveis pelo treinamento. De forma mais específica, o líder de setor realizou treinamentos a novatos man-to-man por 10 dias (OFF-JT), além de treinamento OJT(acompanhados pelo líder ou sub-líder do turno). Além disso, para a criação de um ambiente de trabalho facilmente aceito pelos novatos, realizamos uma mudança da moral de todos os funcionários do local de trabalho (After Follow).
Nesse local terceirizado, onde o sistema de treinamento foi implantado, a taxa de retenção de funcionários atingiu 100%.
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